ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

Si los administradores estratégicos logran aplicar un modelo de negocios próspero, Existe la necesidad de formular e implementar continuamente a nivel empresarial las estrategias para mantener una ventaja competitiva a través del tiempo en entornos industriales diferentes

Los diferentes ambientes industriales presentan a las compañías muchas oportunidades y amenazas, por lo que sus modelos de negocios y estrategias tienen que adaptarse y cambiar para responder a las modificaciones del entorno.
 

·  Un modelo comercial de la empresa y las estrategias tienen que cambiar para cumplir con el entorno.

·         Las empresas deben enfrentar los retos del desarrollo y mantenimiento de una estrategia competitiva en:

•  Industrias Fragmentadas. 
•  Industrias Embrionarias.
• Industrias Maduras. 
• Industrias de Crecimiento
• Industrias en Declive. 

II.- ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada está compuesta por varias compañías medianas y pequeñas; por ejemplo, las industrias de tintorería, de restaurantes, centros de salud y servicios legales. Hay varias razones para que una industria esté formada por muchas pequeñas compañías en vez de varias grandes.

Razones para una industria fragmentada:

1.    se caracterizan por presentar pocas barreras que impi­dan la entrada por la falta de economías de escala.

Por ejemplo, muchas personas que compran casa prefieren tratar con agentes de bienes raíces locales, porque les parece que tienen más conocimientos del lugar que las cadenas nacionales.

2.    En algunas industrias también hay deseconomías de escala. Por ejemplo, en el negocio de los restaurantes muchos clientes prefieren una comida única y el estilo de un restaurante local popular, en lugar de los platos uniformes de algunas cadenas nacionales.

3.    Las bajas barreras de entrada permiten el ingreso constante de nuevas compañías y sirven para mantener frag­mentado al sector. Por ejemplo, La industria restaurantera donde; los costos de poner un restaurante son moderados y están al alcance de un solo emprendedor.

4.    Por último, una industria puede estar fragmentada porque las necesidades de los clientes son tan especializadas que apenas se requieren lotes pequeños de trabajo, por lo tanto,  satisfacen el mercado y no deja lugar para la producción en masa.

En algunas industrias fragmentadas estos factores dictan que la adopción del mode­lo de negocios enfocados será la más rentable. Las compañías pueden especializarse en los grupos de clientes, necesidades de éstos o región geográfica. Toda clase de productos a la medida (muebles, ropa, sombreros, botas, etc.) se incluyen en esta categoría, lo mismo que las pequeñas operaciones de servicios que atienden ciertas necesidades de consumo, como lavanderías, restaurantes, clubes de salud y tiendas de renta de mobiliario. En realidad, las compañías de servicios constituyen una gran proporción de las empresas en industrias frag­mentadas porque prestan servicios personalizados a los clientes y, por lo tanto, deben tener capacidad de respuesta a sus necesidades.

Sin embargo, los administradores estratégicos están ansiosos por ganar las ventajas del costo que implica lograr el liderazgo en costos o las ventajas de la diferenciación para reforzar los ingresos de ventas, eludiendo las condiciones competitivas que han permitido a las compañías enfocadas dominar una industria. En esencia, las empresas han buscado nue­vas estrategias que les permitan consolidar una industria fragmentada con la intención de disfrutar el potencial de rendimiento mucho mayor que ofrece una industria consolidada.

Estas compañías son tiendas grandes como Wal-Mart y Target, cadenas de comida rápida como McDonald's y Burger King, cadenas de renta de videos como Blockbuster Video y Hollywood Video, cadenas de clubes de salud como Bally s, President and First Lady, talle­res de reparación como Midas Muffler e incluso abogados, asesores y contadores.

Para crecer, consolidar sus industrias y convertirse en líderes en su sector, estas compañías han implantado estrategias tales como:

•       Formación de cadenas
•       Franquicias
•        fusiones horizontales y
•        también han aprovechado internet y la tecnología de la información (TI)

Con la finalidad de materializar las ventajas de un modelo de negocios basado en el liderazgo en costos o la diferenciación.

a)    FORMACIÓN DE CADENAS

Compañías como Wal-Mart y Midas International han adoptado una estrategia de forma­ción de cadenas para obtener las ventajas del liderazgo en costos. Tienden redes o enlazan locales de distribución que están tan interconectados por la informática avanzada que fun­cionan como una sola entidad comercial.

1.  Estas compañías poseen el poder de compra exponencial, debido a la existencia de sus cadenas de tiendas en todo el país, 
2.   Pueden negociar enormes reducciones de precios con sus proveedores, lo que estimula su ventaja competitiva.
3. Superan la barrera de los costos elevados de transporte mediante la instalación de complejos centros regionales de distribución, ahorran en costos de inven­tario y maximizar la respuesta a las necesidades de tiendas y clientes.  
4.  También realizan economías de escala porque comparten habilidades administrativas en la cadena y hacen publicidad nacional más que local.

El negocio de la venta de comida al menudeo en Estados Unidos durante la década de 1950, cuando los supermercados revolucionaron el modelo de negocios que se basaba en la venta de productos alimenticios, es un buen ejemplo de las ventajas de formar cadenas.

Antes de la aparición de los supermercados, la industria de los alimentos al menudeo es­taba fragmentada en muchas tiendas familiares pequeñas que vendían una gama limitada de productos y que prestaban un servicio completo a los clientes, lo que incluía la entrega a domicilio. Los primeros supermercados fueron regionales, con menos de 100 tiendas, y se diferenciaban del modelo antiguo pues ofrecían una selección mucho más amplia de artículos en grandes locales. Al mismo tiempo, comprimieron sus costos porque pasaron de la estrategia de servicio completo a la de autoservicio (necesitaban menos empleados para operar una tienda) y transfirieron esos ahorros a los clientes en la forma de precios más bajos. En otras palabras, los supermercados competían de manera muy diferente a la de las tiendas de comestibles establecidas: adoptaron un nuevo modelo de negocios.

b)   FRANQUICIAS

Como la formación de cadenas, la concesión de franquicias es una estrategia de negocio mediante la cual ciertas compañías, en particular las de servicios como McDonald's o Century 21 (bienes raíces), disfrutan las ventajas competitivas que son el resultado del liderazgo en costos o la diferenciación.

 Cuando se formaliza una franquicia, el propietario cede a los concesionarios el derecho de usar su nombre, reputación y modelo de negocios en un lugar o zona a cambio de un pago considerable y, muchas veces, un porcentaje de las utilidades.

Una ventaja particular de esta estrategia es que como los intermediarios son dueños de su negocio, están muy motivados para hacer funcionar el modelo de toda la compañía y ve­rificar que la calidad y los criterios sean siempre elevados para que siempre estén satisfechas las necesidades de los clientes.  Las franquicias alivian la carga financiera de una expansión acelerada y por eso permiten que la compañía crezca rápidamente.

Una compañía de franquicias nacionales cosecha las ventajas de la publicidad a gran escala, así como los ahorros en gastos de com­pras, administración y distribución, como lo hace tan bien McDonald's con su modelo de liderazgo en costos.

c)    FUSION HORIZONTAL

La fusión horizontal es una unión  de dos compañías o empresas que se convierten en una sola unidad económica.

Compañías como Anheuser-Busch, Dillard's y Blockbuster han escogido una estrategia de fusión horizontal para consolidar sus respectivas industrias. Por ejemplo, Dillard's dispuso la fusión de cadenas de tiendas regionales para formar una compañía nacional.

Si recurren a la fusión horizontal, las compañías obtienen economías de escala. Aseguran un merca­do nacional para su producto. Por consiguiente, son capaces de implantar un modelo de liderazgo en costos o diferenciación.

d)   USO DELA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION E INTERNET

La llegada de una nueva tecnología da a las compañías la oportunidad de desarrollar nuevas estrategias comerciales para consolidar una industria fragmentada.

Por ejemplo, eBay y Amazon.com recurrieron a internet y a las estrategias de comercio electrónico que permi­ten implantar un modelo de liderazgo en costos y consolidar las industrias fragmentadas de las subastas y la venta de libros.

Antes de eBay, el negocio de las subastas estaba muy fragmentado; las que se celebraban en las ciudades eran el principal medio por el cual las personas se deshacían de sus antigüedades y objetos de colección.